6. März 2025

Ein Beitrag von Holger Lehmann, Leiter des Großprojekts IT-Konsolidierung Bund beim ITZBund und ehemaliger Leiter des Leitungsstabes

Wie viel modernes Management braucht die Verwaltung? Und wie viel verträgt sie? Diese Fragen beschäftigen mich, seit ich vor fast 30 Jahren in einer kleinen Kreisverwaltung zu arbeiten angefangen habe.

Das hat mit meinem Werdegang zu tun. In meinem ersten Diplomstudiengang Verwaltungswissenschaft ging es um klassische Verwaltung, das heißt: Gesetze und deren Vollzug. Ich habe u. a. im Sozialamt Sozialhilfe ausgezahlt. Das ist kein Aushandlungsprozess, denn Verwaltung bedeutet erst einmal: Gesetzlich saubere Entscheidungen treffen. Später habe ich einen Master of Public Administration gemacht und mich mit einer eher betriebswirtschaftlichen Sicht auf die Verwaltung beschäftigt. Hier habe ich viele Instrumente privatwirtschaftlichen Managements kennengelernt: Controlling, Produktverständnis, Projektmanagement, Benchmarking, Balanced Scorecard und so weiter. In meinen 30 Jahren im öffentlichen Dienst bei vier Behörden habe ich viele Ansätze erlebt, Methoden wie diese in die Verwaltung zu übertragen. Trotzdem scheinen die Probleme weiterhin dieselben zu bleiben und sich zu verschärfen. Woran liegt das? Diese Frage treibt mich ständig um.

Anders als in der Privatwirtschaft: Gewinn steht nicht im Vordergrund

Natürlich gibt es große Unterschiede zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung: Unternehmen streben nach Wachstum. In der Verwaltung haben wir per Definition dagegen keine Gewinnerzielungsabsicht. Unsere Kernaufgaben sind Daseinsvorsorge und Gemeinwohlorientierung. Dafür bekommen wir vom Haushaltsgesetzgeber ein begrenztes Budget an Ressourcen und müssen daraus ein Optimum an Leistung herausholen.

Das aber erfordert ein völlig anderes Mindset als in der Privatwirtschaft. Statt einer alles dominierenden Top-Kennzahl – dem Gewinn – kann ich für die öffentliche Verwaltung nur ein Potpourri an Bedingungen aufzählen, die wir erfüllen müssen: Gesetze einhalten, Leistung optimieren, auf politische Lagen reagieren, Sicherheit gewährleisten, Resilienz in Cyber-Bedrohungslagen aufbauen und vieles mehr. Diese Ziele sind nicht hierarchisch zu sortieren und es ändert sich ihre Relevanz. Wir haben es also mit einem mehrdimensionalen Zielsystem zu tun. Ich kann das Verwaltungshandeln nicht nur auf eine Kennzahl oder ein Programm ausrichten. Das macht Managemententscheidungen nicht einfacher, denn wir müssen diskutieren und im Einklang mit politischen Vorgaben festlegen, worum wir uns gerade vornehmlich kümmern.

Außerdem können privatwirtschaftliche Unternehmen anders mit Risiken umgehen. Wir müssen gesetzliche Standards einhalten, zum Beispiel bei der Barrierefreiheit. Dazu kommen rechtliche Rahmenbedingungen wie das Vergaberecht, das Beamten- und Tarifrecht oder die Bundeshaushaltsordnung. Da ist der Spielraum für Risikoentscheidungen geringer. Denn diese können rechtlich angreifbar sein: Gegebenenfalls überprüfen Gerichte unsere Entscheidungen, der Bundesrechnungshof schaut uns auf die Finger, und auch Datenschutz und Interessenvertretungen prüfen permanent, ob wir alle Anforderungen erfüllen. Fast jede Bundesbehörde unterliegt einer Fachaufsicht durch ein Ministerium. Hier wird überall darauf geachtet, den komplexen Rechtsrahmen einzuhalten. D. h. Entscheidungen wollen gut überlegt sein, denn niemand möchte sich gern für Fehlentscheidungen, etwa für die Verschwendung von Steuergeldern rechtfertigen. Nicht zuletzt finden heute viele Entscheidungen auch ihren Weg in die Öffentlichkeit und in die Presse. Die eigentlichen Ziele eines Projekts können im Umgang mit den komplexen Rechtsrahmen dabei schon gern mal in den Hintergrund geraten. Ob ich ein Projektziel erreicht habe, ist dann plötzlich irrelevant.

Lernen, mit Risiken umzugehen

Dennoch – oder gerade deshalb – muss die Verwaltung noch mehr lernen, Risiken bewusst zuzulassen und sie kontrolliert zu managen. Daher versuche ich, in meinem Verantwortungsbereich meinen Beschäftigten ein Umfeld zu schaffen, in dem sie offen mit Risiken umgehen können. Zum Beispiel habe ich in meinen Projekten ein ausgefeiltes Risikomanagement eingeführt. Denn wichtig ist es, nicht zufällig über Risiken zu stolpern, sondern immer genau zu wissen: Welche gehen wir bewusst ein? Wie lange sind sie vertretbar? Wann müssen wir andere Akteure einbinden? Wann die Reißleine ziehen? Wie schaffe ich es, dass aus Risiken eben keine Probleme werden. Dabei versuche ich, meinen Mitarbeitenden das Gefühl zu geben, dass ich auch dann zu ihnen stehe, wenn sich Entscheidungen von ihnen im Nachhinein als nicht optimal herausstellen.

Vor allem aber müssen wir in der Verwaltung – das ist einer meiner wichtigsten Ansätze – eine deutlich stärkere Zielorientierung etablieren: Die Mitarbeitenden sollten sich dem Erfolg eines Projekts genauso verpflichtet fühlen wie den Regeln auf dem Weg dorthin. Das ist in vielen Bereichen der Verwaltung noch neu, denn dort steht häufig das regelkonforme Vorgehen über allem. Auch dürfen wir das Regelwerk nicht nur als Hindernis betrachten. Es verbietet ja nicht alles, sondern gibt uns Leitplanken vor. Vor allem aber sollten wir stets das Projektziel im Blick behalten. Ich habe in 30 Jahren Berufserfahrung immer wieder Kolleginnen und Kollegen erlebt, die im Ansinnen sich an alle Prozesse und Rechtsnormen zu verhalten, das Ziel komplett aus den Augen verlieren oder es gar nicht mehr hinterfragen.

Außerdem ist unsere Organisationskultur zu stark von Silos geprägt. Wir sind sehr gut darin, Fachlichkeit und Fachexpertise zu bündeln. Wir haben dabei leider noch zu selten querschnittliche Strukturen geschaffen, die interdisziplinär an einem Projektziel arbeiten, mandatiert sind, klare Rahmenbedingungen schaffen und den Beteiligten übergeordnet vermitteln: „Das ist unser gemeinsames Projektziel und wir müssen gemeinsam eine Lösung finden.“ Es reicht eben nicht, wenn jeder und jede nur isoliert an seinem oder ihrem eigenen Teilbereich arbeitet. Als Führungskraft ist es meine Pflicht die Frage zu stellen, wie die Dinge funktionieren können und welche Bedingungen dafür geschaffen werden müssen, welche Risiken ich trage und eben nicht aufzugeben, weil jemand sagt. „Es geht nicht!“

Das alles verlangt umfangreiche und gute Kommunikation. Ich versuche zum Beispiel immer, die Kolleginnen und Kollegen an den Zielen teilhaben zu lassen, sie genau zu erklären und Änderungen transparent zu machen. Zudem lege ich großen Wert auf Controlling-Mechanismen. Dabei geht es weniger um die reinen Zahlen, sondern um Fragen wie: Was sagen mir die Zahlen über mein Projekt? Haben wir unsere Meilensteine erreicht? Wie viel Ressourcen wurden verbraucht? Welche Risiken müssen wir im Blick behalten? Kurzum, ich nutze die Zahlen zur Steuerung des Projekts nicht um zu zeigen, wie viele Zahlen ich habe. Ich bewerte Teams nicht danach, wie viele Stunden sie im Büro sitzen, sondern was sie tatsächlich leisten und ob sie Ziele erreichen, wie sie ihre Ressourcen einsetzen und wie wir gemeinsam vorankommen.